L’entretien annuel d’évaluation au service du bien-être et de l’efficacité au travail

Voilà une proposition bien ambitieuse. Mais faire de l’entretien d’évaluation un instrument de bien-être au travail, est-ce réellement envisageable ?

En pratique, on constate que les perceptions sur l’entretien annuel sont plutôt ambivalentes. Lors des enquêtes d’opinion, il n’est pas rare que les salariés dénoncent un rituel managérial sans signifi cation (1). Plus préoccupant encore, l’entretien est quelquefois mentionné comme un véritable instrument de harcèlement et, juridiquement, les tribunaux n’hésitent pas à le reconnaître comme un élément capable de détériorer la santé mentale au travail. Pourtant, compte tenu des enjeux de la gestion des ressources humaines (formation, promotions, salaires…), il est rare de rencontrer un DRH qui puisse prétendre s’en passer. 80 % des DRH déclarent d’ailleurs que l’entretien est leur outil favori d’évaluation des performances (2). Il est également un passage obligé de la littérature managériale. Dès lors, une réfl exion sur le sujet s’impose, car nous sommes convaincus, à l’instar de la commission Lachmann, que l’entretien annuel d’évaluation, lorsqu’il est bien conçu et bien mené, peut réellement contribuer au bienêtre et à l’effi cacité des salariés.

Travailler sur l’entretien le plus en amont possible

Comme nous venons de le noter, l’entretien d’évaluation doit tout d’abord être bien conçu. Avant de mettre en place cet outil de management, il faut ainsi se poser les bonnes questions : – pourquoi mettre en place un tel système ? – que cherche-t-on à évaluer ? Par rapport à quelles références ? – selon quelles méthodes le mener à bien ? – quelle sera la qualité de cette évaluation et son exploitation ultérieure ? C’est dans ce cadre, c’est-à-dire en amont du processus de mise en place, que les questions liées au bien-être et à l’effi cacité au travail doivent être intégrées.

Bien défi nir la fi nalité de l’entretien

En ce qui concerne les ressources humaines, il est classique d’affi rmer que l’entretien permet d’évaluer « les performances de ses collaborateurs ». Cette conception est le refl et de l’approche anglo-saxonne, selon laquelle l’entretien d’évaluation se défi nit comme « performance appraisal » (évaluation de la performance). Or, selon nous, cette approche de l’entretien annuel doit être écartée si l’on veut faire du bien-être au travail un axe de politique RH. En effet, le mot « performance » est ambigu. Rappelons que, dans son acception initiale, il désigne les résultats obtenus lors des compétitions sportives. Or, la thématique sportive, pour séduisante qu’elle soit, n’a pas forcément sa place en entreprise (n’en déplaise à certains services de communication interne qui abusent de ce champ lexical…). En effet, un manager n’est pas un coach, exigeant de ses équipes la réalisation d’exploits et qui mesure inlassablement et minutieusement leurs résultats pour les sélectionner. Concevoir l’entretien annuel sous cet angle reviendrait à l’instrumentaliser. Les méthodes d’évaluation basées sur le « forced ranking », qui consiste à demander aux managers de classer leurs collaborateurs dans différentes cases à la grandeur prédéfi nie, sont à cet égard assez destructrices.

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